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December 28, 2005

日本のもの造り哲学

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 【今週の一冊】
 ●『日本のもの造り哲学』

  著:藤本 隆宏(日本経済新聞社)
   2004.06 / ¥1,680

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 ◆ 燃える一言 ◆


   『ちょっとやそっとではぶれない、もの造り現場発の戦略論。』


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 海外出張に行っていたこともあり、「日本のものづくり」について考え直す
 機会となる書籍を最近特に紹介してきましたが、今回紹介の一冊は、まさに
 その「決定版」とも言えます。
 
 やまさんもつい、「最近、日本のものづくりが勢いを取り戻した」という書
 き方をしていしまいますが、それは収益力と競争力を混同した、後追い的な
 説明になっていないでしょうか。
 
 また、「日本の…」とまとめてしまうこと自体、ものづくり現場の実力を見
 誤り、視点がぶれてしまいます。
 
 筆者は長年の産業分析から、重厚な「ものづくり現場発の戦略論」を展開し
 ています。
 
 
 以前に紹介した「能力構築競争」 にもあるように、「ものづくりの組織能力
 」を「設計情報を上手に作り、製品として転写し、流す能力」と考えます。
 
 そして、設計情報が顧客に届くまでを追いかけることで、製品機能を部品に
 振り分ける設計思想=「アーキテクチャ」により、既存の産業分類にこだわ
 らない分析を試みます。
 
 その代表が、製品機能が部品と1対1に対応するパソコンのような「組合せ
 型(モジュラー型)」の製品と、機能と部品の関係が複雑に絡んだ自動車の
 ような「擦り合わせ型(インテグラル型)」という分類です。
 
 
 戦後の日本は「人が足りない、モノが足りない、お金が足りない、という中
 で競争し成長せざるを得なかった」ために、現場組織のチームワークでムダ
 を最小化し、設計情報を高精度・高密度で転写する「統合型ものづくり」を
 鍛えました。
 
 これが「擦り合わせ型アーキテクチャ」の製品と相性が良かったことが、自
 動車産業を始めとする、日本のものづくり現場の競争力の源泉であったと説
 きます。
 
 
 一方、「構想力」のアメリカが知識集約的なモジュラー製品を得意とし、「
 動員力」の中国が労働集約的なモジュラー製品と相性が良く、これら「モジ
 ュラー大国」に挟まれた日本が取るべき戦略を挙げます。
 
 特に中国は、日本の擦り合わせ製品を、擬似的にモジュラー化(コピー品)
 としてしまうスピードと低価格化の強みを持ちます。
 
 そこで例えば、日本はエンジンのみを「パワード・バイ・ホンダ」としてコ
 ンポーネントで売り込む、といった、アーキテクチャに応じた戦略も考えら
 れるのです。
 
 
 そして、せっかくの組織能力や現場のものづくり能力を「収益」に結びつけ
 るためには、「アーキテクチャの位置取り」がポイントとなります。
 
 自動車部品メーカのように、自分も顧客も擦り合わせという位置取りは、組
 織能力を鍛える「道場」としては最高ですが、決して楽に儲かりません。
 
 この位置は「擦り合わせ過剰」であり、「現場は強いが会社は儲からない」
 状態に陥ります。
 
 そこで、インテルのMPUのように「インテグラルな部品をモジュラーとして売
 り込む」、あるいは「モジュラーな製品をインテグラルに使わせる」といっ
 た、境界上のビジネスに高収益のチャンスがあるのです。
 
 
 こうして、高度数万メートルから日本を俯瞰するような経済論でもなく、高
 度1.5mの現場目線そのものでもない、工場の天井裏から現場を覗く「高度10
 mの世界」から見た「ものづくり論」は、骨太で地に足の着いた内容です。
 
 産業に関わらず、ものづくりに関わる方ならば、自身の立場と進むべき道を
 考える、大きな刺激となる、冬休みお勧めの一冊です。
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 ◇ カンドコロ! ◇
 
 フロントランナー企業は、一番強い向かい風を受けている。
 
 では、日本のフロントランナー「トヨタ」が問題としていることは何か。
 
 
 第一は、コスト管理の見直し。
 
 これまでは生産性や歩留まりといった「原単位」に注目していたが、今後は
 賃金や設備単価といった「レート」を含めた原価管理が重要だ。
 
 第二は、生産変動や少量生産に強い生産システムの再構築。
 
 第三は、「トヨタ・ウェイ」の海外拠点への浸透。
 
 第四は、不透明な値引き体質から脱却し、国内販売を改善すること。
 
 第五は、「イライラさせない」車作りに加えた「ワクワクする」車作り。
 
 第六は、燃料電池やITSといった、自動車のアーキテクチャ変動への対応。
 
 第七は、「強い」だけではない、顧客や従業員、社会から「尊敬される企業
 」を目指すこと。
 
 
 これらの課題が、いずれ他の会社に問題になる可能性があることは明らかだ。
 
 問題そのものも当然だが、問題を発見し対策を打つプロセスそのものにも、
 深く学ばねばならない。

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 ◆ 熱い行動 ◆
 自社のものづくりの「アーキテクチャ」を明らかにしよう。
 
 ものづくりの能力構築に終わりはない。
 体力を鍛えるとともに、頭も鍛えて「現場と本社」を両立させよう。
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 ◆ 燃えるゲージ ◆ | 炎 | 炎 | 炎 | (炎3つが満点)
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 第1章 迷走した日本のもの造り論
 第2章 「強い工場・強い本社」への道
 第3章 もの造りの組織能力―トヨタを例として
 第4章 相性のよいアーキテクチャで勝負せよ
 第5章 アーキテクチャの産業地政学
 第6章 中国との戦略的つきあい方
 第7章 もの造りの力を利益に結びつけよ
 第8章 もの造り日本の進路

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December 26, 2005

重大事故の舞台裏

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 【今週の一冊】
 ●『重大事故の舞台裏』
  技術で解明する真の原因

  編:日経ものづくり(日経BP社)
   2005.10 / ¥2,520

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 ◆ 燃える一言 ◆

 『一人ひとりが安全を意識し、地道な活動を続ける。
 
            安全な社会を築くにはこれしかないと思います。』

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 連日報道される、耐震構造の偽造問題は、建築業界のみならず、技術者の安
 全に対する姿勢が問われています。
 
 もし、偽装が明るみに出ず、災害が起こってしまったならばどうなるか―
 
 本書に掲載された数々の事例は、技術者がかつて経験してきた、苦い教訓の
 数々です。
 
 
 昨年話題となった、三菱ふそう(事故当時は三菱自動車)の脱輪事故は、そ
 もそも何が「技術的に」問題だったのでしょうか。
 
 脱輪が発生したのは「ハブ」と呼ばれる車軸とホイールを接続する鋳造部品
 で、円筒部にフランジを組み合わせた構造になっています。
 
 1992年に起こった事故は、B型と呼ばれるハブのフランジ部が破断して発生
 しましたが、そもそも通常想定される走行条件で、すでにこのハブには疲労
 限を超える応力が発生していたのでした。
 
 
 ところが三菱自動車はこれらのハブのリコールを行わないために、都合の良
 いデータを強引に持ち込んで、整備不良がきっかけであるかのようなストー
 リーを作り上げます。
 
 そして対策としてD型ハブを開発するものの、コスト増加を招く他の部品の
 変更を恐れ、フランジ形状のみで対策を行います。
 
 しかし、納期に追われ十分な検証ができないまま採用されたため、かえって
 D型ハブで事故が続発します。
 
 このD型では、定積の大型トレーラーが交差点を左折する、というありふれ
 た状況でも、ハブには降伏点を越える応力がかかる、脆弱な設計だったので
 す。
 
 
 この技術的問題を認知しながら、リコールを恐れた三菱自動車内では、ユー
 ザーに責任を押し付けるために、破損原因を関係のない「摩耗」に求め、設
 計者には嘘を強要します。
 
 コスト削減のため、ギリギリで効率と安全を追及し、安全性を犠牲にしたた
 めに設計変更が必要となっても、本当の理由は伏せられたのです。
 
 そしてついにリコールとなりますが、その対策品とされたF型でも、新たな
 基準に照らし合わせると強度不足となることが分かり、ハブ以外の部品の設
 計変更も伴う、追加のリコールを余儀なくされます。
 
 
 隠蔽の片棒を担いだエンジニアの責任は重大ですが、ハブ単独の設計変更と
 したF型採用に対しては「コストや納期を考えれば当時の対応は止むを得な
 い」と考える技術者が多数あることも、本書には記されています。
 
 現在、議論の的となっている建築業界において、コストと安全性の兼ね合い
 がどのように考えられていたのか、今後の調査を待たねばなりませんが、責
 任の押し付け合いやバッシングからは、技術的、そして倫理的な課題が明確
 になりません。
 
 本書の重大災害事例や、報道の設計問題の背景を、冷静に、そして自らの立
 場に置き換えて、他山の石とすることが、我々技術者の務めなのです。
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 ◇ カンドコロ! ◇
 
 従来の三菱自動車では、疲労限を決めるのに、S-N(応力-繰り返し数)線図
 だけを用いた、「マイナー則」を用いていた。
 
 しかしマイナー則では、疲労限未満の応力がどれほどかかっても、亀裂は発
 生しないと仮定している。
 
 しかしこのマイナー則では、実態に合わなかった。
 
 そこで、同社では、修正マイナー側を用いることとした。
 
 これは、S-N線図と、実車試験の応力分布を併用し、疲労限未満の応力の影響
 も考慮することとした。
 
 ただし、修正マイナー則は鋼材の強度検証には有効だが、組織の均一性に欠
 ける鋳鉄に効果があるかは、未知数であるとの指摘があることにも、気をつ
 けねばならない。

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 ◆ 熱い行動 ◆
 個人の良心と組織の論理が対立したとき、あなたは何を拠り所とするか。
 技術者の規範を明瞭にせねばならない。
 
 重大か、軽微かにかかわらず、トラブルを隠さず、教訓とせよ。

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 ◆ 燃えるゲージ ◆ | 炎 | 炎 | 炎 | (炎3つが満点)
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 序章 リコール隠しの舞台裏
 第1章 自動車
 第2章 鉄道
 第3章 宇宙
 第4章 建築
 第5章 原子力
 第6章 プラント
 終章 重大事故を乗り越えて

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December 15, 2005

ファイナルプロジェクト

fainalproject
 【今週の一冊】
 ●『ファイナルプロジェクト』
  トヨタとリクルートの最強チームが作り出した新発想の企業改革メソッド

  著:水島 愛一朗, 田宮 大二郎(メディアファクトリー)
   2004.11 / ¥1,680

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 ◆ 燃える一言 ◆


    『君は、現場でどれだけ“感動”したことがありますか?』


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 トヨタ自動車のOBが、リクルートとタッグを組んで設立した、現場改善の
 プロフェッショナル「OJTソリューションズ」については、かつて紹介い
 たしました。
 
 (「OJTでいこう!」
 
 前書は、OJTソリューションズによる現場改善の実例が列記してありまし
 たが、今回紹介の中では、数々の実例を洋菓子メーカ「エルトン洋菓」の工
 場の改革という小説風にまとめられています。
 
 
 神奈川工場製造一課の多田課長は、日々床に散らばったビスケットくずを蹴
 散らして、ライントラブルの対応に走り回っています。
 
 ドカ停(10分以上の停止)、チョコ停(短時間の停止)を頻発させるライン
 を何とかなだめすかして動かすことに追われて、彼は焦燥感と無力感を募ら
 せていました。
 
 神奈川工場は慢性的にトラブルが続き、生産コストが高く、しかもそれを改
 善する努力もありませんでした。
 
 そこへ本社からの肝入りで、OJTソリューションズが招かれ、多田課長は
 改善プロジェクトのリーダーとなるのです。
 
 
 これまでのコンサルティングが、講義で5Sの重要性を説くばかりであった
 のに対し、OJTソリューションズのトレーナーは、自ら現場に出て、多田
 課長ら「人を育てる」ことを主眼として、改善マインドを伝授しようとしま
 す。
 
 ところが、作業要領書の重要性も書き方すら分からず、時間ばかりが過ぎ、
 その間現場はトラブルに拍車がかかります。
 
 「どうせ変わらない」と、不満を持ちながらも諦め切った現場、現状のトラ
 ブル対応に追われ思考停止に陥った管理職、現場に足を運ばず現実を知らな
 い経営者・・。
 
 誰もが当事者意識が欠如したまま、半年のプロジェクトの期間は残りわずか
 となってしまいます。
 
 
 「このままではプロジェクトは失敗、神奈川工場は閉鎖だ。」
 
 トップから現場までが、強烈な「危機感」を共有することで、ようやく受身
 の改善活動から、自分たちが主体となった真の改善プロジェクトが仕切り直
 されるのです。
 
 熱意を持った新たなリーダーを迎え、現場の女性まで取り込んだプロジェク
 トが主体となり、一つ一つ、問題の解決に取り組んでいきます。
 
 食品業界では当たり前とされてきた、製造過程の廃棄物の削減により、歩留
 まりの向上=材料コストの低減。
 
 「なぜ」を5回繰り返し、原因を徹底して追究することで頻発停止を低減し、
 また標準作業の明確化によって人材の最適配置を図る。
 
 
 それらは、ただコンサルタントが説く、華麗なノウハウではなく、泥臭く地
 道な作業ですが、確実に現場に「改善力」を生み、工場を鍛え、会社を変え
 ることに繋がるのです。
 
 日々、ものづくりの現場に生きる人ならば、まるで目の前で起きている出来
 事のように共感し、そして「熱い」改善マインドを学ぶことができる、まさ
 に「燃える」1冊です。
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 ◇ カンドコロ! ◇
 
 どこの生産現場でも、日々、様々な問題が起こる。
 
 頻発するトラブルに対処しながら、生産量を確保するのは困難を極める。
 
 しかし、あなたの現場では、これらのトラブルに対し、本当の意味で「対策
 」がなされているだろうか。
 
 単なる「処置」で済ましていないだろうか。
 
 「対策」とは再発防止のために行われる行為。
 
 これに対し、「処置」は、今起こったトラブルを、正常な状態に戻すための
 行為。
 
 この二つを混同している現場は多い。
 
 
 たとえば、鉄の棒を溶接する現場で、鉄の棒がどうしても曲がる不具合が起
 きたとする。
 
 鉄の棒を後から叩いて直す工程を追加するのは「処置」。
 
 鉄の棒が曲がる不具合が生まれるのはなぜか、どうすれば曲がらずに次の工
 程に製品を流すことができるか。
 
 試行錯誤しながらも、棒が曲がらないようにするのが「対策」である。

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 ◆ 熱い行動 ◆
 あなたの現場は、次々起こるトラブルを押さえ込む作業に追われているか。
 それとも、ワクワクするような感動を伴っているか。
 
 改善が「視える」指標を明確にしているか。
 目標や成果が「視えない」ならば、得点ボードのないバスケットと同じだ。

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 ◆ 燃えるゲージ ◆ | 炎 | 炎 | 炎 | (炎3つが満点)
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 第1章 主力工場閉鎖の危機
 第2章 ファイナルプロジェクト
 第3章 トヨタとリクルートの企業再生メソッド

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December 07, 2005

日米・技術覇権の攻防

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 【今週の一冊】
 ●『日米・技術覇権の攻防』
  IT時代の主役はだれか

  著:森谷 正規(PHP新書)
   2000.02 / ¥693

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 ◆ 燃える一言 ◆

 『21世紀の技術進展を広く展望することによって、産業列国の中で
   日本が米国と競って強い技術力を発揮していく新たな方向が見える。
   
  それは、大量消費を超えて、環境、エネルギー、都市、情報、人間、自然
   などの多分野において、全方位に日本の技術開発を展開していくことだ』

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 日本のものづくりの力、技術力・開発力は、今、強いのでしょうか。
 
 これに答えるのは容易ではありませんが、本書では、過去を振り返った時間
 軸上、また他国、特にアメリカとの比較による空間軸上の位置付けを探るこ
 とを試みています。
 
 
 日本とアメリカのものづくりには、「大量生産」を指向する共通点がありま
 すが、一方で、「革新」を目指すアメリカと、「応用」に強い日本と、性格
 をはっきり異にする面があります。
 
 筆者はこれを、「開拓者の米国」と「一所懸命の日本」の差であると説明し
 ます。
 
 
 アメリカでは、建国した庶民が、自らの生活や仕事のために必要に迫られ、
 欧州にはなかった、大量生産システムという革新的な手法を創り上げました。
 
 その象徴が、20世紀前半のT型フォードのライン生産システムです。
 
 第2次大戦の後、トランジスタやナイロン、ジェット旅客機といった革新技
 術というフロンティアを開拓した後は、宇宙開発・軍事技術にアメリカは突
 き進みます。
 
 アポロ計画には最盛期、20万人ものパワーを動員しましたが、その結果在来
 技術には人も金も投入されず、そして60年代以降、革新的な技術は生まれな
 くなったのです。
 
 
 その後の技術進展は、LSIや超LSI、またCCDや液晶といった、応用開発が中心
 となり、粘り強く、コツコツと性能を上げてコストを下げる開発努力のため
 に、一所に懸命となる日本企業の躍進が始まります。
 
 狭い国土で同じ業界にひしめき合って切磋琢磨する日本企業のあまりのスピ
 ードと努力に、開拓のチャンスが得られなくなると、逆に保守的となる米国
 人は驚き、呆れました。
 
 
 ところが80年代になると、大量生産が成熟してしまい、今度は日本企業が技
 術力を揮える場がなくなってしまいます。
 
 そこで今度は、情報技術という未開の大陸を発見した米国人は、持ち前の開
 拓者精神を発揮し、ベンチャー企業による躍進で、再び日本を追い抜いたの
 です。
 
 
 最近になって、また再び日本が攻勢を取り戻しつつありますが、こうして見
 ると、今後日本の行く末として、取るべき道をここでは3つ挙げられていま
 す。
 
 まず第一は、「20世紀の後始末」。
 
 つまり、環境破壊に代表される、大量消費社会のツケをきちんと払って、教
 育や医療を含めた、社会問題の解決の道です。
 
 第二は、高度情報化であり、20世紀末に起こったうねりが、さらに加速して
 いくことは間違いありません。
 
 そして三番目が、がんの治療や砂漠の緑化といった、人間や生物を含めた、
 自然に関する技術の進展です。
 
 
 これらの新たな方向で、「一所懸命」に技術を高度化することが、これから
 の日本の「ものづくり」の強みとなるのです。
 
 長い不況を脱し、現場に力強さが戻った今こそ、かつてのバブルのように己
 を見失わないために、行く末を見定めた地に足のついた「ものづくり」の実
 践が、肝要なのです。!
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 ◇ カンドコロ! ◇
 
 70~80年代に開花した日本の技術の典型が、CCDだ。
 
 画素が数百、数千の段階から始めて、万になって画像らしきものが撮れるよ
 うになり、10万を超えてビデオカメラに使えるレベルに到達した。
 
 一方で、歩留まりを上げるのに懸命の努力をしてコストを下げて、大衆製品
 であるビデオカメラに採用できるようになったのだ。

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 ◆ 熱い行動 ◆
 「フロンティア」達に煽られて、「一所懸命」を忘れていないか。
 
 昨日、今日に囚われて、わが身を見失っていないか。
 遥かな時空の中の自己を知り、明日を創造せよ。

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 ◆ 燃えるゲージ ◆ | 炎 | 炎 |   | (炎3つが満点)
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 第1章 高度成長で米国に追いつく―50~60年代
 第2章 米国に追いついて技術強国になる―70~80年代
 第3章 情報技術で米国に再び抜かれた―90年代
 第4章 二十一世紀の技術進展
 第5章 産業列国事情を読む
 第6章 日本の技術力を発揮する新分野
 第7章 技術力を発揮する方向と戦略

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